Amazon questiona corrida por automação na logística

A corrida pela automação dos centros de distribuição pode estar levando empresas a investir em tecnologias que não se justificam pela necessidade da operação. A avaliação é de Rafael Caldas, country leader da Amazon Logistics Brasil, que defende uma abordagem mais seletiva para robotização e equipamentos de automação e afirma que, no Brasil, a própria Amazon ainda encontra poucas situações em que esse tipo de investimento é necessário.

Durante palestra no Fórum ILOS 2026, em São Paulo, o executivo fez uma crítica direta à adoção de tecnologia como ponto de partida para projetos logísticos. Segundo ele, boa parte das empresas que investiram em automação, sorters e robotização poderia operar sem esses recursos.

“Conheço muitas empresas de logística e não tenho nenhum tipo de melindre em falar que a avassaladora maioria das empresas que eu conheço que investiram em automação, sorter e robotização não necessitava. Está gastando muito mais do que deveria”, afirmou.

A posição não significa uma resistência da Amazon à tecnologia. A lógica, segundo Caldas, é definir primeiro a experiência que precisa ser entregue ao cliente e, a partir daí, decidir quais ativos e tecnologias são necessários para viabilizá-la.

A estratégia ajuda a explicar por que a configuração das operações da Amazon no Brasil é diferente daquela encontrada em mercados mais maduros. Caldas citou o Japão como contraponto. “De 100 operações que visito, a maioria tem robotização e automação em grande parte dos processos operacionais. Aqui, não preciso; é raro encontrar esse tipo de automação nas operações da companhia. Não é necessário, não no momento”, disse.

IA avança, hardware exige cautela

A distinção feita pelo executivo está principalmente entre tecnologias digitais, que já apresentam retorno econômico mais evidente, e investimentos em hardware, que exigem análise mais cuidadosa.

Caldas considera a inteligência artificial uma ferramenta necessária e acessível e afirma que a tecnologia já está sendo aplicada pela companhia tanto em tarefas relativamente simples, como emissão de relatórios e automação de processos administrativos, quanto em aplicações ligadas à inteligência de supply chain e regionalização das operações.

“Inteligência artificial no mundo de hoje é mais do que necessária e acessível”, disse. Segundo Caldas, quando sistemas específicos são aplicados a necessidades específicas, “o benefício é gigante” e “o payback é muito rápido”.

A avaliação, entretanto, muda quando o investimento envolve equipamentos físicos. “A decisão tem que ser muito mais cautelosa quando falamos em tecnologias de hardware”, disse. Para Caldas, conhecer as tecnologias disponíveis continua sendo necessário, mas a decisão deve passar pela mensuração do benefício e, sobretudo, pela pergunta sobre a necessidade efetiva do cliente.

Segundo ele, quando essa conta é feita com dados de projetos reais, muitas vezes a resposta para a adoção de determinada tecnologia no Brasil é simplesmente: “ainda não”.

De 18 para três dias em Parintins

A estratégia ganha contornos concretos quando a Amazon avança para regiões nas quais os desafios logísticos estão menos relacionados à automação de grandes instalações e mais à criação de modelos adequados às características locais.

Em Parintins, no Amazonas, por exemplo, a empresa utiliza tuk-tuks elétricos na distribuição. Caldas exemplificou que uma encomenda enviada de São Paulo que anteriormente poderia levar cerca de 18 dias para chegar ao município passou a ser entregue em três dias. “Conseguimos essa redução com soluções simples, extremamente eficientes e, pasmem, mais baratas do que a solução de mercado”, afirmou.

O avanço em Parintins acompanha um movimento mais amplo da empresa para reduzir os prazos de entrega no interior. Dados apresentados pela Amazon mostram que localidades remotas, onde uma entrega poderia levar entre 30 e 40 dias, passaram a receber encomendas em uma faixa de três a seis dias. Nas principais cidades atendidas pela companhia, a entrega no mesmo dia já faz parte da operação.

A companhia indicou ainda que pretende levar a modalidade same day para novas cidades brasileiras. No outro extremo da equação está o Amazon Now, modalidade com entregas em até 15 minutos para determinadas categorias de produtos.

Caldas ressaltou, porém, que a meta não é aplicar a maior velocidade possível indiscriminadamente a todas as encomendas. “Isso significa que todas as entregas têm que ser feitas em 15 minutos? Não”, afirmou. “Isso significa que todas as entregas têm que ser feitas em 15 minutos? Não”, afirmou. Na visão de Caldas, há produtos cuja demanda justifica a entrega em até 15 minutos, enquanto outros podem ser entregues em horas ou mesmo em um dia.

A definição do prazo, portanto, é granular. Em uma mesma cidade, a companhia pode trabalhar com experiências distintas de entrega, enquanto em escala nacional precisa considerar as particularidades dos mais de 5,5 mil municípios brasileiros.

“São mais de 5 mil municípios. Imaginem isso em escala. Quais são as diversas experiências de entrega que temos que fazer para cada um dos municípios do Brasil? Aí está a complexidade. A complexidade reside muito mais num questionamento desse do que em qual é a tecnologia que eu vou utilizar”, afirmou.

Na avaliação do executivo, portanto, a decisão sobre investimentos deve partir da necessidade que se pretende atender, e não da tecnologia disponível. “O nosso ponto de interrogação tem que começar pelo cliente. O cliente precisa disso ou ele não precisa? E não: ‘Que tal eu implementar esse sorter?’”, disse.

Velocidade pode reduzir custo

Por trás da expansão dos prazos mais curtos está outra tese defendida pela Amazon: velocidade de entrega não deve ser tratada apenas como aumento de custo logístico, mas como elemento capaz de alimentar ganhos de escala e eficiência.

A lógica apresentada por Caldas é circular. Quanto menor o prazo, menor seria o atrito na decisão de compra do consumidor. A melhora da experiência aumenta a frequência de acesso e de compras, elevando o volume processado pela rede. O crescimento, por sua vez, permite diluir custos fixos e elevar a produtividade dos custos variáveis.

“Quando se tem velocidade de entrega mais rápida, tem-se também menor atrito no processo decisório de compra do cliente”, explicou. Com maior volume, acrescentou, o custo operacional tende a cair, criando espaço para reinvestir os ganhos em novos avanços de velocidade.

“Essa maior quantidade de compras vai diminuindo o custo operacional, seja pela diluição de custo fixo, seja pelo aumento de produtividade do custo variável. E isso permite reinjetar esse benefício em uma velocidade de entrega ainda mais rápida”, afirmou.

Na apresentação, a Amazon resumiu a estratégia em um ciclo no qual velocidade gera frequência, que gera volume, reduz custos e permite aumentar novamente a velocidade.

Isso também explica por que a companhia não busca estabelecer um único padrão de entrega para todo o País. Uma cidade atualmente atendida em cinco dias pode passar para quatro e, posteriormente, para três, à medida que volume, capilaridade e estrutura permitirem sustentar economicamente o novo prazo. “Foi assim que fizemos em todos os países, Estados Unidos, Japão. Não tem nenhum tipo de fórmula milagrosa”, disse Caldas.

Para o executivo, a diversidade de modelos não é uma distorção a ser eliminada, mas uma consequência da dimensão e das diferenças regionais brasileiras. Na apresentação, uma das três lições destacadas pela Amazon foi justamente que não existe um modelo único para um país continental.

A outra lição resume a lógica que, segundo Caldas, deve orientar as decisões de investimento: “Comece pela promessa, não pelo ativo”.

Para o executivo, conhecer as tecnologias disponíveis é fundamental, mas a decisão deve partir da necessidade do cliente e da capacidade de o investimento gerar retorno. Quando essa análise é feita com cálculos e projetos reais, afirmou, no Brasil a resposta para muitas tecnologias ainda será: “ainda não”.